Quando foi o da última vez que você agendou uma reunião e convidou oito pessoas em vez das três que realmente precisavam estar lá simplesmente porque você não queria que ninguém se sentisse excluído?
Quando foi a última vez que você enviou um e-mail para toda a empresa que dizia algo como: 'Ei, atenção, bebedores de café: se você terminar o bule, faça outro!' mesmo que haja apenas uma pessoa que viole essa regra (e ela é sua cofundadora)?
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Quando foi a última vez que você teve uma longa discussão sobre a paleta de cores do novo folheto com um programador, que não tem nada a ver com o folheto, mas com certeza sabe que não gosta de laranja?
Estes são os sintomas de uma doença comum: muita comunicação .
Bem, todos nós sabemos que a comunicação é muito importante e que muitos problemas organizacionais são causados por uma falha na comunicação. A maioria das pessoas tenta resolver esse problema aumentando a quantidade de comunicação: enviando uma cópia para todos por e-mail, tendo longas reuniões e convidando toda a equipe e pedindo os dois centavos de cada um antes de implementar uma decisão.
Mas os custos de comunicação aumentam mais rápido do que você pensa, especialmente em equipes maiores. O que costumava funcionar com três pessoas em uma garagem, todas conversando sobre tudo, simplesmente não funciona quando sua contagem chega a 10 ou 20 pessoas. Todo mundo que não precisa estar nessa reunião está matando a produtividade. Todo mundo que não precisa ler aquele e-mail se distrai com ele. Em algum ponto, a comunicação excessiva simplesmente não é eficiente.
É um problema particularmente insidioso para start-ups de rápido crescimento. Quando você é muito pequeno e está apenas começando, não tem muitas pessoas, então manter todos informados sobre tudo não leva muito tempo. Mas à medida que você cresce, o número de pessoas que podem potencialmente se envolver em qualquer discussão em particular aumenta, e a quantidade de coisas que você faz como uma empresa aumenta, e a quantidade de tempo que você pode perder se comunicando torna-se um problema sério.
À medida que as empresas se expandem, as pessoas dentro delas começam a se especializar. Nesse ponto, alguns gerentes concluirão que têm o problema de 'manter todos na mesma página'. Mas muitas vezes o que eles realmente têm é um problema de 'impedir as pessoas de se intrometerem quando já houver um número suficiente de pessoas inteligentes trabalhando em alguma coisa'.
Não é que Bob, da Contabilidade, não tenha nada de útil a dizer sobre a fotografia para a nova campanha publicitária. Sim, Bob tem mestrado em artes plásticas. Sim, Bob é um fotógrafo amador. E talvez ele até tenha um gosto melhor do que o pessoal de marketing. Ainda assim, Bob não deveria dizer ao gerente de marketing o que fazer, porque simplesmente não é eficiente. Na verdade, é altamente ineficiente.
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O custo da supercomunicação dentro das organizações foi explicado por Fred Brooks em seu livro de 1975, O Mítico Homem-Mês . Brooks ajudou a executar o projeto OS / 360 na IBM, construindo um sistema operacional gigante para os mainframes da empresa. Naquela época, os computadores eram grandes máquinas refrigeradas a água do tamanho de uma sala, às vezes com 256.000 bytes de memória principal. OS / 360 foi provavelmente o maior projeto de software já tentado até aquele ponto. E foi monumentalmente tarde.
Cada vez que algum aspecto do projeto atrasava, a IBM designava mais algumas pessoas para a tarefa. E o que Brooks percebeu, o que ainda surpreende as pessoas, é que isso não funcionou. Sua observação ficou conhecida como Lei de Brooks: adicionar pessoas a um projeto atrasado tende a fazê-lo funcionar ainda mais tarde.
Leia essa frase novamente, porque não é intuitiva. Brooks descobriu que adicionar pessoas a um projeto irá colocá-lo ainda mais atrasado .
Como pode ser? Bem, quando você adiciona uma nova pessoa a uma equipe, essa pessoa precisa se comunicar e se coordenar com todas as outras pessoas da equipe. Isso não parece grande coisa, mas é. O novo garoto não sabe o que está acontecendo, então outra pessoa na equipe - alguém que na semana passada estava fazendo um trabalho produtivo - tem que parar seu trabalho e mostrar a esse novato o que está acontecendo.
Quanto maior a equipe, pior fica. Quando você tem uma equipe de uma pessoa, não há requisitos de comunicação. Nenhum.
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Adicione uma segunda pessoa e agora você terá uma única conexão: Adam e Mary têm que falar um com o outro de vez em quando.
Agora adicione uma terceira pessoa, digamos, Srinivas, e de repente passamos de uma conexão para três, já que Srinivas tem que falar com Adão e Maria.
Adicione uma quarta pessoa. Estou ficando sem nomes aqui para me ajudar - OK: Britney. Se a adicionarmos, e ela precisar se coordenar com todos eles, você terá seis conexões.
Para os inclinados à matemática, a fórmula é que se você tem n pessoas em sua equipe, há (ndois-n) / 2 conexões. Este gráfico ilustra como isso se torna um problema:
| Pessoas | Conexões |
|---|---|
| 1 | 0 |
| dois | 1 |
| 3 | 3 |
| 4 | 6 |
| 5 | 10 |
| 6 | quinze |
| 7 | vinte e um |
| 8 | 28 |
| 9 | 36 |
| 10 | Quatro cinco |
Como você pode ver, os custos de comunicação começam a aumentar rapidamente até que, em equipes grandes, tudo o que alguém tem tempo para fazer é se coordenar com todos os outros - e ninguém conclui o trabalho. Em 2006, Moishe Lettvin, um ex-programador da Microsoft, escreveu uma postagem no blog descrevendo o ano que passou coordenando a lista de itens que seriam apresentados em um menu no Windows Vista - o menu que você usa para desligar o computador. (Ver The Windows Shutdown Crapfest .) Lettvin percebeu que 43 pessoas tiveram voz ativa na criação deste menu. Quarenta e três! Pela fórmula de Brooks, isso significa gerenciar 903 conexões. Lettvin diz que gastou tanto tempo em tarefas de coordenação que, em 12 meses, produziu menos de 200 linhas de código.
Como chefe, você precisa projetar maneiras de reduzir os caminhos de comunicação. Elimine as listas de mala direta de toda a empresa - ou pelo menos cobre US $ 1,50 para postar nelas. Pare de ter grandes reuniões. Você precisa de uma cultura em que as pessoas não fiquem tensas porque não foram incluídas em uma reunião, o que significa que precisa de uma cultura que recompensa as pessoas por fazerem seus trabalhos e desaprova a intromissão no trabalho de outras pessoas.
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E em cada projeto, designe uma pessoa para garantir que a comunicação aconteça - mas apenas a comunicação certa. Caso contrário, a equipe começará a ter longas reuniões com todos lá e, francamente, as pessoas vão se socializar, bloviajar, falar e discutir sobre coisas com as quais realmente não se importam apenas para ouvir suas próprias vozes.
Acho que este é provavelmente um daqueles casos em que o antigo estilo de gestão dos anos 1950 acertou acidentalmente. Nessas empresas do estilo General Motors, eles pelo menos tinham uma ideia de como as informações precisavam subir e descer organogramas organizados e organizados, que mostravam um mínimo de reconhecimento de que a resposta certa não é que todas as pessoas na organização precisam preste atenção a tudo.
Quando você iniciou sua empresa, provavelmente fez um ótimo trabalho de comunicação. Todo mundo disse tudo um ao outro. E seus clientes adoraram, porque quando ligaram para perguntar sobre o pedido de compra, todos sabiam onde ele estava. Mas à medida que você cresce, você não pode continuar contando a todos sobre cada pedido de compra, então você tem que inventar sistemas de comunicação específicos para que exatamente as pessoas certas descubram e ninguém mais. Não porque seja confidencial. Porque é uma perda de tempo.
Joel Spolsky é o co-fundador e CEO da Fog Creek Software e o anfitrião do popular blog Joel on Software. Para obter um arquivo de suas colunas, vá para www.inc.com/author/joel-spolsky .
