O Sr. Smith (nome fictício) parecia um empresário respeitado e bem-sucedido. Na verdade, ele dirigia uma rede de empresas fictícias cujo único objetivo era obscurecer a organização-mãe, uma empresa familiar que usava para extrair mais de um bilhão de dólares de instituições financeiras. (Não posso compartilhar mais detalhes porque a investigação está em andamento.)
Sou um especialista em psicologia da fraude, que também aconselha líderes empresariais legítimos sobre os complexos impulsionadores da motivação e do desempenho humanos. Embora eu não tenha problemas para distinguir os fraudadores que investigo dos executivos que aconselho, não posso deixar de notar algumas semelhanças.
Eu ajudei a construir um perfil psicológico do Sr. Smith para ajudar os investigadores de fraude trabalhando para recuperar o dinheiro que ele roubou. Eu rapidamente aprendi que ele era inteligente, criativo e ferozmente competitivo. Mas então, também estavam Allen Stanford, o ex-CEO preso do Stanford International Bank, e Russell Wasendorf Sênior, o chefe deposto do Peregrine Financial Group. Ambos eram homens inteligentes e motivados que cultivavam reputações como pilares de suas comunidades.
Sob a superfície polida do Sr. Smith, forças mais sombrias estavam em ação. Os principais vigaristas tendem a compartilhar perturbações críticas nos relacionamentos formativos, pavor mórbido de humilhação e profundos sentimentos de insegurança e inferioridade. Eles tentam negar essas realidades internas obtendo poder e riqueza. No entanto, recorrem a velhos reflexos para mentir, evitar e se esconder.
Alguns dos principais empreendedores de hoje lidaram com desafios psicológicos. Pense na dislexia de Richard Branson ou no abuso de Oprah Winfrey quando criança. Claro, Branson e Winfrey canalizaram turbulência emocional para empreendimentos produtivos. Em contraste, vigaristas como Smith negociam a malícia e a traição.
No entanto, mesmo os fraudadores têm negócios para administrar e uma paleta familiar de problemas de gerenciamento para lidar. Enquanto meus colegas e eu estudávamos os documentos do caso, aprendíamos sobre o estilo de gestão informal do Sr. Smith, seus surtos de otimismo irracional, sua tendência a recompensar os erros com segundas chances e seu amor por correr riscos sem sentido. Conforme rastreamos o organograma de seu conglomerado, encontramos rivalidade entre o diretor de operações do Sr. Smith, o único não parente em sua equipe executiva sênior, e o vice-presidente sênior, o primogênito e herdeiro do Sr. Smith aparente.
Era uma dinâmica familiar de empresa familiar: o COO era um executivo experiente que se ressentia de ter de se reportar ao SVP, um jovem imaturo que devia seu trabalho principalmente ao seu lugar na árvore genealógica da família Smith. Se esta fosse uma empresa legítima, um consultor como eu poderia ter usado esses pontos de dados para projetar uma cadeia de comando eficaz e um plano de sucessão viável. No caso do Sr. Smith, eles nos ajudaram a revelar seus crimes.
O filho e herdeiro do Sr. Smith foi finalmente decapitado em um suspeito acidente de helicóptero. Outra criança assumiu o negócio, mas se mostrou incompetente. O Sr. Smith já havia caído em desgraça e vilipendiado quando o câncer o levou. No final, os medos que o moviam se mostraram muito reais.
