Filho de criadores de ovelhas nômades das montanhas turcas, Hamdi Ulukaya era um candidato improvável a derrubar a impiedosa e competitiva indústria de laticínios global. Depois de chegar aos EUA em 1994 para estudar negócios e inglês, ele se estabeleceu em Upstate New York - e em 2005 viu um anúncio nos classificados de uma fábrica de iogurte abandonada. Dois anos depois, ele lançou a Chobani, que hoje é uma empresa estimada em US $ 1,5 bilhão e a marca de iogurte grego mais vendida no país. A empresa, que também opera a maior fábrica de iogurte do mundo, em Twin Falls, Idaho, paga aos trabalhadores, em média, o dobro do salário mínimo federal e doa uma parte de seus lucros para causas beneficentes. - Como disse a Christine Lagorio-Chafkin
Quando a fábrica da Kraft fechou em South Edmeston, no norte do estado de Nova York, em 2005, foi o mais recente de muitos fechamentos. O sentimento de seus ex-funcionários era 'Essas grandes empresas desistiram de nós'. Era como estar em um cemitério. Aqui apareço com um pouco de conhecimento e um sotaque muito pior do que agora. Tento dizer aos ex-funcionários: podemos começar alguma coisa! Não podia prometer segurança, ou que a fábrica realmente voltaria. Éramos eu e cinco trabalhadores da fábrica, e as chances eram altamente contra nós.
Em dois anos, estávamos fazendo iogurte. Eu não estava tão confiante quanto agora e ficava abalado ao falar com 40 funcionários. No nosso terceiro ano - 2010 - decidi contratar outro CEO, porque pensei que não conseguiria fazer isso. Um executivo tinha dirigido algumas grandes empresas e tinha um terno bonito e um passeio elegante, e ele realmente queria o emprego. Nós nos conhecemos em uma lanchonete, e a maneira como ele interagia com a garçonete era muito rude. Isso é o que eu cresci odiando: pessoas que se acham melhores do que todo mundo. Naquele momento, soube que não estava procurando um CEO.
Para contratação, suprimentos e até empreiteiros, minha lei número um desde o início era que não saíssemos desta comunidade [região dos condados de Chenango e Otsego]. Mas, à medida que a empresa cresceu, o círculo de nossa 'comunidade' se ampliou para a área de Utica para contratação. Os refugiados estão se estabelecendo em Utica há décadas. Alguns são da África, alguns são da Ásia, alguns da Europa Oriental. Eles querem trabalhar e têm o direito de trabalhar. Existem obstáculos: idioma, treinamento e transporte. Nós descobrimos.
Então, em uma manhã de 2014, vi uma fotografia na primeira página do O jornal New York Times . Era um fluxo de pessoas da comunidade yazidi indo em direção às montanhas Sinjar, no Iraque. Uma mulher tinha uma criança nas costas e outra segurando sua mão, e essa criança tinha alguns restos da casa, aos quais ela se agarrou. A imagem daquela mulher era muito familiar - eu cresci na Turquia. Mas seus olhos pareciam vazios. O olhar de caminhar em direção ao fim, questionando: 'Tem alguém que vai ajudar? Estamos todos sozinhos nisso? '
Naquela manhã, comecei a estender a mão para algumas pessoas, incluindo a Agência das Nações Unidas para os Refugiados e o Comitê Internacional de Resgate. Esta é uma das crises humanas mais críticas que enfrentamos desde a Segunda Guerra Mundial. Precisa ser resolvido. Houve também um ambiente político extremamente envenenado que atingiu as pessoas mais vulneráveis do mundo, os 22 milhões de refugiados. Quanto mais eu cavava, mais percebia que uma das coisas mais essenciais era trazer a comunidade empresarial para essa questão - e ir acima da política.
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Minha próxima inicialização foi a Tent Foundation. Criamos esse ambiente fora do cenário político para atender às necessidades humanitárias. Eu encontrei alianças com empresas, como Mastercard, Airbnb e Johnson & Johnson, e isso cresceu. Hoje, temos cerca de 80 empresas que estão anunciando publicamente seus esforços para ajudar a resolver a questão dos refugiados.
Desde o início, meu objetivo na Chobani não era construir apenas um produto - mas construir uma cultura. Para construir a empresa de amanhã. Tive a ideia em 2008 de compartilhar a empresa, 10% de seu valor, com os funcionários. Eu venho de um passado na agricultura e sempre fiquei bravo sobre como os trabalhadores comuns não são reconhecidos por suas contribuições. Mas nós construímos isso juntos! Diante dos meus próprios olhos, vi pessoas sacrificarem suas férias, sacrificarem o tempo da família, sacrificarem o sono. Eu vi heróis. Receber todo esse crédito não seria justo.
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Eu tinha 2.000 funcionários em 2016 quando anunciei que lhes daríamos ações da empresa. Foi um belo dia. E a empresa é diferente por causa disso. A equipe estava sempre orgulhosa, mas faltava essa peça de propriedade. Esta é provavelmente uma das coisas mais inteligentes e táticas que você pode fazer por uma empresa. Você é mais rápido, você está mais apaixonado. Seu povo está mais feliz.
Depois que meu primeiro filho nasceu, eu simplesmente não conseguia acreditar que muitas pessoas voltariam a trabalhar um dia depois de terem um filho. É desumano. Noventa por cento dos fabricantes nos EUA não têm licença-maternidade. É vergonhoso. Se eu sou um pai ou mãe pela primeira vez e volto no dia seguinte, meu coração não está lá. É melhor para essa pessoa ficar em casa e ter aquele momento mágico com o bebê e valorizar esse papel. A partir de 2017, Chobani iniciou uma licença parental de seis semanas [para pais de todas as categorias, incluindo pais adotivos]. Eu disse brincando: 'Vamos fazer alguns bebês.' Eu tinha acabado de ter meu segundo filho.
Se você deseja construir uma empresa que realmente acolha as pessoas - incluindo refugiados - uma coisa que você tem que fazer é jogar fora essa noção de 'mão de obra barata'. Isso é realmente horrível. Eles não são um grupo diferente de pessoas, não são africanos, asiáticos ou nepaleses. Cada um deles é apenas mais um membro da equipe. Deixe as pessoas serem elas mesmas, e se você tem um ambiente cultural que acolhe a todos pelo que são, simplesmente funciona.
Na Chobani hoje, 30% de nossos funcionários são imigrantes ou refugiados. Mais de 20 idiomas são falados em nossas fábricas. Não se tratava de política; este não era meu trabalho de refugiado. Tratava-se de contratação de nossa comunidade. Os refugiados estão morrendo de vontade de sustentar sua comunidade. Eu sempre disse que assim que eles conseguiram o emprego, eles deixaram de ser refugiados. Foi provado para mim que isso era uma vantagem para a cultura.
Nunca pensei que lideraria uma empresa com mais de 2.000 membros - ou que um dia seria chamado de líder. Eu cresci com pastores. Observei minha mãe e meu pai serem líderes em sua comunidade. Nas fazendas de ovelhas nas montanhas, o que mais se respeita são os valores das pessoas. Você fornece, você protege. A principal coisa para mim é que estou sempre lá, ombro a ombro, na linha de frente, no chão de fábrica ou na estrada. Estamos juntos.
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