A gestão por objetivos é uma técnica aplicada principalmente à gestão de pessoal. Em sua essência, requer a formulação de metas deliberadas para períodos de tempo (como o próximo calendário ou ano comercial); as metas são registradas e monitoradas. O guru da gestão Peter Drucker (1909-2005) ensinou e depois descreveu a técnica em um livro de 1954 ( A prática de gestão ) Na formulação de Drucker, a técnica era chamada de 'gerenciamento por objetivos e autocontrole', e Drucker a via como uma das formas de 'gerenciamento de gerentes'. Tornou-se popular na década de 1960, então abreviado como MBO, as partes de “autocontrole” mais ou menos negligenciadas, pelo menos ao se falar sobre o assunto. Ele experimentou uma tendência tanto para cima quanto para baixo: passou a ser aplicado à organização como um todo e também aos funcionários abaixo do nível gerencial, de modo que em muitas empresas muitos funcionários trabalharam e ainda trabalham, pelo menos uma vez por ano, na formulação de objetivos. Foi e continua sendo uma atividade praticada predominantemente em grandes corporações, embora tenha se espalhado nas décadas de 1970 e 80 para organizações de médio porte, comerciais e outras. Em meados da década de 2000, ela é vista em muitos círculos como uma técnica um tanto ultrapassada, não muito bem adaptada às rápidas mudanças e incertezas de uma era da informação dinâmica. No entanto, continua a ter apoiantes empenhados e entusiastas. Na prática atual, também passou por mudanças e aprimoramentos.
MBO BASIC
O planejamento é o conceito central de apoio ao MBO, no sentido de que indivíduos e organizações se saem melhor formulando metas do que apenas trabalhando ou morando sozinhos - simplesmente respondendo a crises e eventos. Se uma organização tem objetivos claros e os gerentes e funcionários definiram objetivos que apóiam e se harmonizam com as metas da empresa, então uma coordenação e orquestração de motivos conscientes estará conduzindo a atividade corporativa. Assim, o gerenciamento por objetivos move o planejamento corporativo para baixo, de modo que se transforme em metas pessoais. Mas o MBO sempre foi articulado como uma atividade coletiva e supervisionada, e não como uma disciplina pessoal - precisamente para que os objetivos pudessem ser coordenados. O estabelecimento de metas é um exercício anual. O funcionário deve definir de cinco a dez objetivos pessoais; idealmente, eles devem ser mensuráveis de alguma forma. As metas são discutidas com o supervisor um nível acima. Se os objetivos forem muito vagos ou muito fáceis, o funcionário deve tentar novamente. As metas são fixadas em seguida por escrito. Por fim, são realizadas análises periódicas das realizações em relação às metas, sendo que o gerente avalia o funcionário. Os sistemas de recompensa são desenvolvidos para atingir os objetivos.
A MBO atingiu a maioridade em uma época de mudança e fermentação na história da administração dos Estados Unidos, com as empresas respondendo ao dramático crescimento da indústria japonesa e à invasão comercial do Japão - mais visivelmente do mercado automotivo. Com certeza, a cultura empresarial japonesa tinha raízes diferentes da americana; tinha suas origens em associações tribais e apresentava uma força de trabalho muito leal, esta sem dúvida apoiada pela prática japonesa de emprego vitalício. Enquanto isso, o sistema americano, baseado na energia criativa do empresário, evoluiu para organizações muito grandes e burocráticas. Nesse ambiente, as técnicas japonesas eram admiradas e imitadas - sob a liderança de programas de MBA em escolas de negócios. Os 'Círculos de Qualidade' surgiram e as corporações estavam adotando o controle de qualidade numérico - uma técnica japonesa que os japoneses aprenderam com um americano, Dr. W. Edwards Deming, e depois aperfeiçoaram. Junto com esses métodos, veio a promoção de outras inovações, todas baseadas na convicção de que a lealdade poderia ser treinada e o comprometimento induzido: frases de efeito como 'organização que aprende', 'controle de qualidade total', 'gerenciamento de equipe', 'gerenciamento de matriz' 'reengenharia' e 'empoderamento' surgiram neste ambiente com batalhões de consultores e gurus em negócios para ensinar o caminho.
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Prós e contras
O conceito fundamental subjacente ao gerenciamento por objetivos é baseado na sabedoria: 'Se você não sabe para onde está indo, certamente não vai chegar lá.' Em qualquer tipo de atividade complexa, o planejamento é bom - seja um casamento ou o lançamento de um novo produto. Indivíduos altamente motivados têm objetivos conscientes, perseguem-nos com concentração e não descansam até que seus objetivos sejam alcançados. Indivíduos eficazes têm listas de tarefas - em tiras de papel, em assistentes digitais pessoais (PDAs) ou na cabeça. Em certo sentido, o MBO é simplesmente a extensão da lista de tarefas a um período mais longo, com alguns refinamentos adicionais: as metas devem ser precisas e mensuráveis de alguma forma. Descobrir uma medida em si leva a uma maior atenção ao objetivo. Se a meta for ampla e vaga ('Maior satisfação do cliente'), a busca por uma medição pode refinar para ('Reduzir devoluções de produtos em 80 por cento') - essa meta focalizará mais corretamente a atenção nos problemas de qualidade de uma empresa ou embalagem ruim. A atividade focada e orientada a objetivos produz todos os tipos de benefícios, incluindo o uso mais eficaz de recursos, economia de tempo e também moral mais alto. Por outro lado, empresas e indivíduos que simplesmente 'seguem o fluxo' podem se ver 'varridos'. Pode-se dizer que gerentes e funcionários eficazes praticam o MBO com conhecimento de causa ou não.
Os aspectos negativos do MBO devem-se principalmente à aplicação mais ou menos impensada e mecânica - e indiscriminada - da técnica. O MBO foi e ainda é tipicamente apresentado como um exercício de cima para baixo e então administrado pelos números. Freqüentemente, os funcionários com descrições de funções relativamente estreitas e diretas (não apenas os gerentes) são obrigados a coçar a cabeça e chegar a um número precisamente fixo de metas. Se a técnica não se encaixa bem nas descrições de funções - se os únicos objetivos razoáveis que os funcionários podem propor são a reformulação das tarefas que deveriam realizar em qualquer caso - o exercício se torna um ritual. Grupos de pessoas sabem instintivamente quando uma técnica é pró-forma. Por esse motivo, em muitas organizações, os exercícios resultaram em objetivos detalhados registrados em papel e arquivados em cadernos para serem esquecidos rotineiramente. A experiência tem mostrado que o MBO funciona razoavelmente bem onde a gestão lidera e promove ativamente o cumprimento de metas. Mas, em tais situações, é difícil saber se foi o programa MBO ou Liderança que realmente alcançou os resultados.
Rodney Brim, CEO da Performance Solutions Technology, LLC, e crítico do MBO, identificou quatro razões para a fraqueza da técnica do MBO. Ele acreditava que o método entrou em declínio na queda do mercado no início dos anos 1990, quando o 'downsizing', 'dimensionamento correto' e outros mecanismos de enfrentamento chamaram a atenção da administração. “Com a recuperação do mercado e o início da corrida do ouro da Internet”, escreveu Brim, “o gerenciamento por objetivos ficou ainda mais no passado. O próprio termo 'administração' parecia perder o sentido de um interesse irresistível. As riquezas foram feitas com base na tecnologia, em aquisições, em algo novo, em associação com a WEB, não (pelo amor de Deus) gerenciamento da eficácia do trabalho. ' A contagem de fraquezas de Brim inclui os seguintes pontos:
- Ênfase no estabelecimento de metas, em vez de trabalhar um plano.
- Subestimação dos fatores ambientais, incluindo recursos disponíveis ou ausentes e o papel crucial da participação da gestão (já referido acima).
- Atenção inadequada a contingências e choques imprevisíveis - que às vezes tornam os objetivos irrelevantes.
- Finalmente, uma negligência da natureza humana.
Com relação ao último ponto, Brim escreveu: 'As pessoas, em todo o mundo, estabelecem metas todos os anos, mas não as seguem até o fim. Pode-se supor que este é o objetivo padrão seguido por meio do comportamento. ' Brim destaca que as empresas estão bem cientes dessa tendência, uma das razões pelas quais os 'clubes de exercícios' ¦ previsivelmente vendem mais associações no primeiro dia do ano do que planejam manter durante o ano. A suposição problemática é que se você gerencia por metas e objetivos, os subordinados diretos e os membros da equipe organizarão seu trabalho em torno do que você está gerenciando, por exemplo, essas mesmas metas e objetivos. '
MBO E PEQUENAS EMPRESAS
O proprietário de uma pequena empresa que tem uma vaga sensação de que seu negócio pode estar à deriva pode querer considerar a administração por objetivos como uma forma de reavivar o foco. O proprietário provavelmente se beneficiará ao ler um ou dois livros sobre o assunto, incluindo o próprio trabalho de Drucker, disponível em brochura - e então tentar o método por si mesmo. MBO foi originalmente conceituado como uma ferramenta de gestão para gerentes - os gerentes presumiam-se motivados por natureza. MBO funciona bem quando seus princípios são internalizado . Tende a falhar quando é imposto. Seus grandes benefícios estão no planejamento de que necessita. No caso da pequena empresa, os planos corporativos e os planos pessoais do proprietário muitas vezes coincidem, dando assim o escopo ideal de MBO. A exigência de formular mensurável objetivos é uma boa disciplina. E 'trabalhar o plano' com 'autocontrole' aplicado pode produzir benefícios bastante tangíveis. A experiência com essa técnica, com mais de 50 anos e continua crescendo, indica que o envolvimento comprometido com a gestão é vital para o sucesso. Se o MBO funcionar bem para o proprietário, o próprio entusiasmo do proprietário pode afetar outros gerentes da empresa. O uso da técnica além de alguns gerentes-chave é mais problemático.
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BIBLIOGRAFIA
Batten, Joe D. Além do gerenciamento por objetivos: um clássico de gerenciamento . Publicações de recursos, dezembro de 2003.
Brim, Rodney. 'A Gestão por Objetivos História e Evolução.' Tecnologia de Soluções de Desempenho, LLC. disponível a partir de http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. A prática de gestão . Edição de reedição. Collins, 26 de maio de 1993.
Weihrich, Heinz. 'Uma nova abordagem para MBO.' Management World . Janeiro de 2003.
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