No contexto certo, até mesmo equipes pequenas são capazes de dominar globalmente.
A Supercell é um exemplo disso. A empresa de jogos com sede em Helsinque e US $ 1,7 bilhão é a entidade criativa por trás de Clash of Clans, o jogo para iPad de maior bilheteria em 122 países no ano passado. É também um local onde 160 funcionários trabalham felizes em pequenas equipes independentes.
Tudo isso é porque a cultura da Supercell recebe o tratamento de destaque em Por que alguém deveria trabalhar aqui? o livro lançado recentemente pelos professores Rob Goffee e Gareth Jones da London Business School. Os autores citam a Supercell como a rara empresa cujos trabalhadores equilibram um senso 'indie' de liberdade criativa com as demandas do mercado por jogos de sucesso.
Jones compara a cultura da Supercell à da Motown Records em seu apogeu. O objetivo do fundador da Motown, Berry Gordy, era criar uma atmosfera segura para ideias e pensamentos - sem perder de vista o objetivo do negócio: convencer os consumidores a comprar o disco, mesmo que fosse com o último dólar.
Como fez Supercell se tornar a Motown dos jogos modernos? Jones dá os créditos ao co-fundador e CEO Ilkka Paananen por fazer o trabalho braçal. Na época em que a Supercell tinha apenas 55 funcionários, Paananen sentou-se com cada um para um bate-papo. Ele perguntou: Por que você gosta de trabalhar aqui? O que você não gosta?
As respostas dos funcionários formaram a base para a avaliação da Supercell seis crenças . Tibor Toth, engenheiro sênior de QA da Supercell, disse a Goffee e Jones: 'Não há mantras nas paredes aqui, nem palavras exageradas sobre a cultura da empresa. Estamos nos concentrando no que realmente importa - o desenvolvimento do jogo em si. E honestamente, estamos vivendo o sonho. '
Aqui estão os seis valores culturais da Supercell:
1. Pequeno é bonito.
Com as pessoas certas e a química da equipe, acreditamos que equipes pequenas podem produzir os melhores jogos e os maiores resultados.
2. Transparência total.
Todos os nossos números, dados e planos sobre o negócio - bons e ruins - são compartilhados com todos. O fluxo livre de informações melhora a comunicação, a tomada de decisões, a confiança e o moral.
3. Zero burocracia.
Essas equipes pequenas e independentes são ágeis e se movem muito rápido, por isso é importante remover quaisquer obstáculos que possam atrapalhar e atrasá-los.
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4. Extrema independência.
Equipes pequenas sozinhas não são suficientes. Essas equipes devem ter liberdade para tomar decisões rápidas e assumir riscos.
5. Orgulho no ofício.
Embora nossas equipes se movam rapidamente, nós nos esforçamos para nunca comprometer a criatividade ou a qualidade. Nossos jogadores generosamente compartilham seu precioso tempo conosco e queremos retribuir o favor, dando a eles experiências de jogo delirantemente divertidas.
6. Cuide dos nossos.
Salário superior, benefícios líderes do setor, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e um compromisso com o ser humano completo é o segredo para pessoas felizes e de alto desempenho. E esse é o nosso compromisso.
Escalando
Claro, uma coisa é ter uma cultura como essa quando o número de funcionários é relativamente pequeno. Com base em sua experiência no estudo de startups com culturas fortes, os autores sugerem que a Supercell enfrentará um grande desafio para dimensionar o ethos criativo e independente em vários escritórios.
Perguntei a Jones se há uma grande empresa com uma cultura que prioriza os funcionários que a Supercell poderia considerar como modelo. Ele citou a Novo Nordisk, gigante farmacêutica dinamarquesa cujo CEO, Lars Rebien Sørensen, acabou de ser nomeado Harvard Business Review CEO de melhor desempenho do mundo .
A chave do sucesso de Sørensen com a Novo Nordisk é que ele é “obcecado pela cultura da organização”, diz Jones. “Ele não vê a cultura como algo que o RH constrói. É fundamental para o que o negócio é. ' Sørensen também ajudou a incutir valores que transcendem os resultados financeiros. Sob sua direção, a empresa traz rotineiramente pacientes com diabetes para visitar, para que os funcionários possam sentir mais diretamente como milhões em todo o mundo sofreriam sem medicação.
Eu me perguntei se era alguma coincidência que tanto a Supercell quanto a Novo Nordisk fossem escandinavas. Jones apontou para A reação de Sørensen ao ganhar o prêmio HBS :
Eu deveria ter dito no início que não gosto dessa noção de 'CEO de melhor desempenho do mundo'. Essa é uma perspectiva americana - você torna os indivíduos famosos. Eu diria que estou liderando uma equipe que está criando coletivamente uma das empresas de melhor desempenho do mundo. Isso é diferente de ser o CEO de melhor desempenho do mundo - é uma diferença muito grande, especialmente em um negócio em que os prazos são de 20 ou 25 anos. Você herda a situação de seu predecessor. Você pode ser o melhor CEO do mundo, mas pode herdar um mau negócio. Ou o último cara passou 15 anos criando um negócio melhor e, quando o próximo cara assume, ele se torna um herói.
Se não é isso que você quer ouvir de seu líder, o que é?
