Em minha profunda exploração para descobrir a verdade sobre o que grandes líderes fazem para ter sucesso, continuo voltando a um fato inegável que vai contra má liderança : Uma boa liderança trata de atender às necessidades das pessoas para que possam alcançar seu potencial máximo.
Para combater ainda mais as fortalezas da má liderança, aqui está outra, embora menor, bomba da verdade para os seus sentidos: contribuintes individuais de alto desempenho promovidos a cargos de gestão, sem as competências de liderança humana corretas, não devem estar no papel estimado de cuidar de outros seres humanos.
Vênus em Gêmeos homem atraído por
Em vez de levantar os traços desejados de grande liderança para esta entrada, continuarei no caminho da verdade dura e exponho os tipos de chefes que podem desligar funcionários e destruir organizações.
1. O chefe burocrático
Quer ver a estrutura de gerenciamento de cima para baixo em ação? Basta olhar para o processo de aprovação para obter um pedido de compra de uma caixa de canetas. Em uma hierarquia, existem tantos níveis de aprovação, tantos comitês, grupos de trabalho e conselhos que se reúnem, e tantas camadas de gerenciamento e etapas necessárias para tomar uma decisão final, que os funcionários perdem o fôlego motivacional e, finalmente, sofrem com a burocracia. Isso comunica claramente a eles: 'Não confiamos em você'.
2. O chefe que acumula informações
Os gerentes com tendência para acumular informações fazem isso para exercer seu poder e controlar seu ambiente e as pessoas nele. E o sufocante exercício de poder e controle sobre as pessoas é a maneira mais eficaz de matar a confiança. O inverso é um líder que age com responsabilidade, compartilhando informações e exibindo transparência com sua equipe.
3. O chefe incivil
Como Robert Sutton, professor de Stanford e autor de best-sellers, explica em The Asshole Survival Guide , quando chefes rudes tratam as pessoas como lixo, isso destrói seu foco e motivação; as pessoas têm três vezes menos probabilidade de contribuir em alto nível. Na verdade, trabalhar com esses chefes pode representar literalmente uma ameaça à vida. Pesquisadores suecos do Stress Research Institute da Stockholm University estudou mais de 3.100 homens em um período de 10 anos e descobriram que os riscos de angina, ataque cardíaco e morte para trabalhadores aumentavam junto com o fato de terem trabalhado para chefes tóxicos e rudes.
4. O chefe que não se preocupa com sua vida pessoal
Embora os horários de trabalho flexíveis e o trabalho remoto estejam aumentando, na maioria das vezes, uma espécie de administração atual ainda dita e controla a quantidade de trabalho e as horas que seu pessoal trabalhará. Como resultado, a vida pessoal ou familiar das pessoas é normalmente sacrificada pelo trabalho; o excesso de trabalho é comumente evidenciado por semanas de trabalho de mais de 50 horas, pouco ou nenhum tempo de férias e disponibilidade 24 horas por dia, 7 dias por semana para comunicação de trabalho. Consequentemente, existem riscos profundos à saúde envolvidos pelos efeitos do estresse no trabalho, perda de sono e o conflito entre o trabalho e outras funções da vida. Em um estudo conjunto massivo pela Harvard Business School e pela Stanford University, descobriu-se que longas horas de trabalho estavam associadas a hipertensão autorreferida e comportamentos não saudáveis, como fumar.
5. O chefe controlador
Um gerente que microgerencia é, pura e simplesmente, um maníaco por controle. O ambiente de trabalho é sufocante, porque ele quer controlar todas as decisões. Esse gerente desconfia da equipe, de modo que as tarefas raramente são delegadas a outros. Normalmente, você descobrirá que dificilmente haverá espaço para discussão ou contribuição em grupo porque o estilo de gerenciamento é autocrático, o que limita a criatividade e o desejo de aprender coisas novas. Trabalhadores leais que tentam encontrar significado e propósito em seus empregos ficam com nada além de ordens de marcha. Pode ser hora de atualizar seu currículo? se você trabalha para um chefe nessas condições.
