Ben Horowitz mede algumas palavras em seu novo livro, A coisa difícil sobre coisas difíceis: Construindo um negócio quando '¨Não há respostas fáceis . Como o título 'sugere, não é um resumo de histórias alegres' sobre paixão e visão. Em vez disso, Horowitz, que é co-fundador da empresa de VC Andreessen Horowitz e da empresa de software Loudcloud (mais tarde Ops-ware), oferece conselhos diretos sobre como sobreviver às dificuldades da vida de inicialização. Ele falou recentemente com o editor geral da Inc., Leigh Buchanan.
O que você chama de luta 'da vida de uma startup' matará um CEO ou o tornará mais forte. Como você pode melhorar as chances desse segundo resultado?
Muito para ser um CEO de sucesso não é desistir. Parece quase piegas. Vencedores nunca desistem e desistentes nunca ganham. Mas há algo mais profundo. Quando você está nisso, está construindo uma quantidade enorme de conhecimento sobre a empresa, sobre o mercado, sobre o cliente e sobre o produto. Quanto mais tempo você tiver para aplicar isso, melhores serão suas chances. Se você conseguir, de alguma forma, permanecer na caixa, então, surpreendentemente, poderá se encontrar em uma boa posição.
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Você defende a divulgação de notícias ruins rapidamente. Nos primeiros estágios frágeis de uma empresa, “como você faz isso sem destruir o moral?
Como CEO, você se sente o pai que tem que proteger os filhos das más notícias. Porque se isso te machuca, então vai devastá-los. O oposto é verdadeiro. Os funcionários não são tão casados com a empresa quanto você. Eles não acham as perdas tão difíceis. E eles querem a chance de trabalhar na solução desses problemas. Culturalmente, depois de dar más notícias algumas vezes, as pessoas superam a parte preocupante. Os funcionários pensam: toda semana, Ben está nos contando algo que está errado com a empresa. Ele nos diz, nós consertamos, e isso é ótimo.
Em todos os tipos de situações ruins - incluindo demissão de pessoas - você deseja que o CEO aceite que o fracasso é dela mesma. Por que isso é tão importante?
Porque é verdade. Para conseguir um emprego de executivo em uma empresa, alguém precisa ter credenciais incríveis. Nunca demiti executivos porque eles não trabalharam duro ou não foram inteligentes. O problema é sempre que eles tinham a formação errada e o conjunto de habilidades errado para a empresa naquele momento. De quem é a culpa? Você é aquele que conheceu sua empresa. E foi você quem teve a chance de avaliar o candidato. Você entendeu errado. Ou então você falhou em integrar a pessoa. [Aceitar o fracasso 'como se fosse seu] também o coloca' em uma posição muito mais justa em termos da mensagem que você entrega à pessoa que está sendo demitida. Como diz meu amigo [presidente da Intuit] Bill Campbell, quando você despede pessoas, você tem que assumir o trabalho delas '¨mas você não precisa assumir a dignidade delas.
Que forças encontradas no 'cadinho de inicialização' trabalham contra sua capacidade de criar 'um ótimo lugar para trabalhar? Como você pode neutralizá-los?
Uma das maiores coisas que podem funcionar contra uma startup ser boa é o crescimento. Muito do que torna uma empresa boa é conhecimento comum. Se todos em uma empresa sabem tudo, então geralmente será um bom lugar para trabalhar. A comunicação é super alta fidelidade. Todos estão na mesma página e 99% do trabalho que as pessoas realizam realmente impactam a empresa. Quanto maior você fica, mais informações ficam em silos, menos conhecimento comum você tem e é mais provável que as pessoas estejam trabalhando em algo com o qual, em última análise, a empresa não se importa. Há política, calúnia e absurdos. O desafio do CEO é garantir que, à medida que a empresa cresce, haja uma boa arquitetura de comunicação. Isso é uma coisa muito difícil.
Para a maioria das empresas, a cultura evolui com o tempo. Mas você defende a criação de pontos de design cultural que influenciam fortemente o comportamento das pessoas. Como você faz isso?
Você tem que pensar sobre as coisas '¨que são importantes para o' negócio 'e que diferenciam' você. Quando começamos a Andreessen Horowitz, sabíamos que uma das coisas mais frustrantes para os empreendedores é que os VCs não respeitam seu tempo. Como empresários, sempre que visitávamos um VC, esperávamos no lobby por 30 a 45 minutos. Portanto, no cerne da empresa, queríamos que um princípio cultural fosse o respeito pelo empreendedor e pelo processo empreendedor.
Mas como você coloca isso na mente das pessoas? O mecanismo que criei foi dizer aos VCs que, se você se atrasar para uma reunião com um empresário, a multa é de US $ 10 o minuto. Essa é uma multa muito grande. É chocante para as pessoas que têm de pagar. E esse é o ponto. Porque toda vez que alguém paga uma multa, '' contamos a história de por que a pessoa está pagando tanto dinheiro. “Realmente bloqueia.
O que você gosta nas “decisões difíceis”?
Existem as decisões que você acha que são uma boa ideia e todos os outros concordam. Esses são fáceis. Depois, há decisões que você acha que são uma boa idéia e a maioria das pessoas acha que são uma má idéia. Se você for com a multidão e errar, todos irão perdoá-lo, porque nenhum deles previu. Mas se você fizer o que acha que é certo e errado, então todos saberão que você é um idiota. Portanto, é difícil tomar decisões de que ninguém mais gosta. Quando Larry Page decidiu se concentrar em inteligência artificial, as pessoas pensaram que era a coisa mais maluca do mundo, mas acabou criando a tecnologia para um negócio de US $ 8 bilhões. Essa é a dura realidade do trabalho. Você tem que fazer o que você acha que é certo. Se não, você não é um líder.
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Maus conselhos de VCs ou empreendedores veteranos podem tornar as coisas difíceis ainda mais difíceis. Ben Horowitz oferece três exemplos “de sabedoria convencional que não é tão sábia:
O Conselho: Traga executivos de grandes empresas o quanto antes.
O problema: O trabalho de um executivo de '¨grande empresa' ¨é muito '¨diferente de' ¨o trabalho de um executivo de pequena empresa. Isso cria uma incompatibilidade potencial que impede a contratação de contribuir imediatamente.
O Conselho: Esforce-se para obter consenso sobre as decisões de contratação de executivos.
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O problema: As opiniões '¨de pessoas que' ¨não fizeram um 'trabalho específico podem não ser relevantes' ¨para identificar uma contratação de classe mundial.
O Conselho: Combine ofertas concorrentes para funcionários-chave.
O problema: A notícia se espalha, e logo '¨todos pensam que a melhor maneira de conseguir um aumento é ameaçando desistir.
